En ny strategi kan sætte retningen for en virksomheds fremtid, men den skaber ikke nødvendigvis resultater i sig selv. Hvis virksomheden fortsætter med de samme arbejdsgange, prioriteringer og beslutningsveje, kan selv de bedste ambitioner miste kraft undervejs.
Det er en af hovedpointerne i Børsens magasin Future of CEOs, der udkom 8. oktober. Her medvirker Attent, der har lokationer i Vejle og Skovlund, i en større artikel om strategi, vækst og organisationsudvikling.
I artiklen deler Attents direktør, Tenna Skaaning, og partner Krista Juhl deres erfaringer med, hvorfor strategier ofte mister kraft, når de skal omsættes til handling.
Virksomheder er ofte rigtig gode til ambitionsfasen. Det svære kommer bagefter. For når man har besluttet, hvor man vil hen, skal planen eksekveres – og det er ofte den store udfordring, siger Tenna Skaaning i artiklen fra Future of CEOs.
Nye ambitioner kræver også fravalg
Når en virksomhed vil vokse, åbne nye markeder eller udvikle nye produkter, kræver det ofte mere end en justering af strategien. Der kan også være behov for nye kompetencer, ændrede roller, en anden organisering og nye beslutningsveje.
Samtidig skal ledelsen være villig til at prioritere anderledes. Hvis nye initiativer blot lægges oven på de eksisterende opgaver, risikerer medarbejderne at få flere ambitioner at arbejde efter uden at få mere tid eller flere ressourcer til at løfte dem.
Derfor er det afgørende at tage stilling til, hvad virksomheden skal gøre mere af, men også hvad den skal holde op med at bruge tid, kapital og ledelsesopmærksomhed på.
Det svære er ikke at formulere fem nye prioriteter – det er at beslutte, hvilke fem eksisterende aktiviteter der ikke længere skal have tid, kapital og ledelsesopmærksomhed, fortæller Tenna Skaaning i artiklen.
Ifølge Krista Juhl handler det om at frigive plads til det nye. En virksomhed, der allerede har travlt, kan ikke nødvendigvis løfte flere opgaver uden samtidig at fjerne fokus fra andre aktiviteter.
Man har jo allerede en virksomhed, som har travlt. Hvis man skal have fokus på noget nyt, er man nødt til at frigive tid til det, og det betyder, at man må fjerne fokus fra noget andet, tilføjer Krista Juhl i magasinets artikel.
Strategi, kapital og organisation skal hænge sammen
I artiklen tager Attent blandt andet udgangspunkt i energivirksomheden HeatSave fra Hedensted, som i 2026 gennemførte en kapitalforhøjelse og fik en ny medejer.
Kapitaltilførslen blev fulgt af ændringer i virksomhedens produktfokus og en tilpasning af organisationen til en ny vækstfase. I stedet for at behandle kapital, strategi og organisationsudvikling som separate projekter blev de forskellige spor håndteret som dele af én samlet forandring.
Det skulle sikre, at virksomhedens nye muligheder blev fulgt op af de nødvendige organisatoriske ændringer.
Vi har fået mulighed for at sætte mere fart på HeatSave, men man kan ikke bare skrue op for ambitionerne og fortsætte præcis som før. Det, der har bragt os hertil, skal vi holde fast i, men samtidig skal vi bygge en organisation, der kan bære en større forretning, siger HeatSaves stifter og CEO, Claus Rønnow, i artiklen.
Eksemplet illustrerer ifølge Attent, hvorfor virksomhedens udvikling skal ses i sammenhæng. Nye investeringer og vækstambitioner skal følges af en organisation, der er rustet til at håndtere den større forretning.
Ledelsen skal have tid til at se fremad
En anden udfordring opstår, når for mange beslutninger ender hos direktionen. Hvis ledelsen fortsat bruger en stor del af sin tid på daglige driftsbeslutninger, bliver der mindre plads til at arbejde med virksomhedens fremtidige udvikling.
Derfor arbejder Attent blandt andet med at afklare, hvem der skal træffe hvilke beslutninger, og hvilke opgaver der med fordel kan placeres længere nede i organisationen.
Målet er at skabe en tydelig sammenhæng mellem virksomhedens ambitioner, de konkrete valg og de handlinger, som medarbejdere og ledere skal gennemføre i hverdagen.
Forandringerne handler dog ikke alene om organisationsdiagrammer og ansvarsområder. Medarbejderne skal også forstå, hvorfor retningen ændres, og hvad det betyder for deres arbejde.
Hvis strategien skal virke, skal medarbejderne kunne se helt konkret, hvad de skal gøre anderledes nu, hvad meningen er med det, og hvor slutmålet er. Ellers bliver den bare en højtflyvende fortælling, der aldrig bliver forankret og får virksomheden derhen, hvor den skal, fortæller Tenna Skaaning desuden i artiklen.
For Attent er pointen derfor, at strategi ikke kan stå alene. Når ambitionerne vokser, skal virksomheden også være parat til at ændre sine prioriteringer, organisering og beslutningsprocesser. Først når retningen kan mærkes i de daglige beslutninger, er der grundlag for at omsætte strategien til reel udvikling.
Hjælp til at omsætte ambitioner til handling
For virksomheder, der står over for en ny vækstfase eller ønsker at føre en ny strategi ud i livet, kan det være nødvendigt at se på både forretningsudvikling, ledelse og organisering.
Det er blandt de områder, Attent arbejder med. Virksomheden rådgiver blandt andet om forretningsudvikling og eksekvering af strategier med fokus på at skabe sammenhæng mellem ambitionerne og de konkrete handlinger, der skal føre til resultater.
Læs mere om Attents arbejde med forretningsudvikling og ledelse her.
